Интервью с директором

Как выжить в кризис?

Пробки, меня задержали в редакции, в последний момент срочно возникли какие-то неотложные дела…в общем я опоздала и ужасно волновалась, думая что Дмитрий не дождется – он из тех людей, чей день расписан по минутам. Мои опасения оказались напрасными: Дмитрий сидел за столиком в лобби-баре одной из гостиниц.

- Четырнадцать минут 47 секунд, - констатировал Дмитрий. – Через 13 секунд я бы не стал с вами разговаривать. Все это было произнесено с достоинством: серьезно, без пафоса, просто. Так говорит человек, который действительно ценит свое время, и делает то, что говорит. Естественно я залепетала про пробки, дела, кризис, пока не услышала короткое: «Давайте приступим, у меня через четыре часа самолет». Как бы усиливая эффект слов хозяина коммуникатор Дмитрия голосом обозначил время – 15 часов.

Вам везет! У вас, в отличие от многих, полно работы. Сегодня Самара, завтра Ростов, послезавтра Ярославль… И это несмотря на кризис!

Моя профессия стала востребованной задолго до кризиса. Два полученных образования, психолога и экономиста, должность директора по маркетингу крупного алкогольного холдинга. Я бы мог продолжать работать там и по сей день, но в какой-то момент осознал, что делаю не то, что хочу. Вернее множество факторов заставляют меня подчиняться каким-то навязанным мне правилам игры, смысла которых я не понимаю. Более того, не только я, но и другие работники компании видели абсолютную их неэффективность.

Уже в то время меня интересовали зарубежные практики организации бизнес-процессов, психология бизнеса, мотивации рядового сотрудника и руководителя, деловые игры на примере которых доказывается эффективность той или иной стратегии. Организовав работу в своем отделе, я пришел к тому, что мне это более интересно, чем работа директором по маркетингу. У коуча всегда много работы, и это зависит не от того, кризис на дворе или нет, а от общей ситуации в стране, экономики, отдельно взятой компании или отдела. У людей просто нет времени отвлекаться и решать, как им кажется, несущественные проблемы, проще сосредоточиться на сиюминутном получении прибыли, хотя я постоянно сталкиваюсь с тем, что несущественное сейчас – весьма существенное в будущем.

Кризис многим видится неким глобальным явлением, но ведь это общее здание выстроено из маленьких кирпичиков – отдельно взятых людей. Каким образом кризис влияет на человека, личность?

Кризис – это перемена, которая пришлась не по нутру многим, но это не значит, что во всем нужно винить кризис. Наше общество исторически устроено так, что многие из нас не любят перемены. Патриархальный уклад плавно перетекал из года в год, из века в век. Институт прописки, родители, работа, друзья, быт, - все это наши небольшие якоря. Такой же якорь - рыночная экономика, с ее морем возможностей. Человеку уже не нужно по кирпичикам строить свое счастье, почти все можно купить.

Кризис – это перемена. Живет человек своей размеренной и обеспеченной жизнью и вдруг просиходит нечто, заставляющее его поднять голову и посмотреть вперед. Что там впереди? Пожалуй, именно этот вопрос сегодня самый насущный. Живя в обществе потребления, мы живем одним днем. Будущее для нас больше связано с материальными благами или достижениями. А за пределом нашего внимания остается то, что формирует нас, развивает как личность, позволяет чувствовать себя Человеком.

С чем мы останемся, если у нас не станет той хорошей работы, если мы потеряем дорогое авто. Кто я в этом мире? Некоторые отмахиваются от ответов, делая вид, что сложностей нет, или с помощью силы воли загоняют эти вопросы внутрь, заставляя свое второе «Я» замолчать. Возникает внутренний конфликт, негативные эмоции, которые человек порой и не осознает, но любой конфликт может дать искру, которой достаточно, чтобы начался пожар - стресс, депрессия, срыв.

Понятно, что современное общество склонно выращивать скорее потребителей, нежели чем личностей. Но как это может отразиться на компании? Наоборот вроде, сидит сотрудник, отрабатывает свою зарплату, жаждет карьерного роста…

Все это приводит к тому, что на рынке труда мы получаем дефицит рабочих специальностей и дефицит новых идей. Все хотят быть руководителями или менеджерами. А хороших специалистов, профессионалов в своем деле, становится все меньше. Так по различным опросам до 85% хотят работать в крупных государственных и частных компаниях. Люди хотят запрыгнуть на чужой поезд, не осознавая того, что, например, на западе до 80% доходов бизнеса приходится на малые и средние компании.

Я бы тоже не отказалась, например, в Газпроме поработать, чем плохо такое стремление?

Тем, что вы и другие люди, которые придут в подобную компанию, рассчитывают делать все, что им скажут – быть хорошим исполнителем. Но когда вопрос касается развития и внедрения новых технологий, необходимости идти на бизнес-риск, исполнители как раз первыми и пасуют. Потому что страшно, потому что это ответственность, потому что им не нужно проблем. Им сложно заглядывать в будущее, как свое, так и организации. Они живут здесь и сейчас, а остановка на месте для бизнеса – это разорение. Вас либо съедят по кусочкам, либо обгонят с помощью новых технологий.

И в результате организация и ее лидеры, тратят много сил на преодоление сопротивления внутренней среды. Остается меньше времени и сил на внешнюю среду. Например, посмотрите, как проходит в компаниях внедрение новой системы документооборота или стандартов качества ISO 9000. Люди воспринимают это как личную угрозу и нам приходиться тратить много времени и сил, чтобы убедить их в необходимости и неотвратимости этого.

Лишь 25% компаний используют в своей работе услуги консалтинговых агентств и учебных центров. Что может предложить консалтинговый рынок компаниям такого, что компании не могут сделать самостоятельно?

Когда я общаюсь с руководителями и первыми лицами компаний, то обычно спрашиваю их о том, что они делают для выхода из кризиса. Чаще всего ответы такие:
«Сокращаем издержки, в том числе на обучение, маркетинг и персонал», «Ждем динамики, общих тенденций и как изменится рынок», «Занимаемся текущей работой, ведь ее стало больше! Теперь нам нужно делать ее и за себя и за того парня».
За последние полгода я видел только одну рабочую антикризисную стратегию на уровне компании. В остальных стратегия не идет дальше слов или, в лучшем случае, уровня отдела. Но скорость отряда измеряется скоростью самого медленного бойца, а не тем, что у одного есть лошадь. Все ждут, а потом надеются догнать.

Бизнес-моделирование и коучинг руководителей – два новых формата, которые, по моему мнению, эффективны для компании сегодня. В процессе бизнес-моделирования выделяется проблема актуальная для конкретной организации. Эта проблема решается сами участниками в режиме похожем на тренинг. Консультанты здесь выступают скорее как помощники и организаторы работы, чем как наставники, которые все знают. На сам рабочий процесс отводиться 90% времени и 10% на вводные и теорию. В результате двух-трехдневной работы организация получает документ или алгоритм действий с указанием ответственных. Это, например, может быть ответ на вопрос «Что делать с падением продаж», который ставится в начале работы.

Второй формат – это коучинг. После принятия решения об изменениях в организации, должны быть распределены зоны ответственности. Каждый руководитель, исходя из общей стратегии, делает тонкую подстройку, переносит общие изменения на свой отдел, на себя. Вот здесь и требуется коучинг руководителя, то есть индивидуальная работа коуча с руководителем, работа с его установками, работа с тем как организовать себя, свое время, свои ресурсы, чтобы быстро и экологично достигнуть своих целей. Коуч – это профессионал, который помогает в постановке и достижении целей как самому руководителю, так и его подчиненным. Фактически коуч проделывает работу внутреннего диалога, помогая выделить приоритеты, сформулировать задачи, добиться понимания, осознания, осмысления проблемы и найти эффективные способы ее решения.

Какой совет вы могли бы дать руководителям компаний, на что стоит обратить внимание в первую очередь?

Давайте более вдумчиво относиться к решениям, которые мы принимаем. Сегодня важны не столько скорость и решительность, сколько качество и последствия принятых решений. Такой стратегический ресурс как время необходимо использовать с умом, стараться получать от него максимальную выгоду как для себя, так и для своей организации.